¿De qué son dueños los ferrocarrileros?

Por Federico Gómez Pombo

Octubre 6, 1972. Un convoy de 22 carros de ferrocarril con mil 600 peregrinos a bordo descarrila en la madrugada en las inmediaciones de Saltillo, en Coahuila. Más de 200 mueren y quedan aplastados bajo cientos de toneladas de acero retorcido. Casi mil heridos, muchos de ellos mutilados para el resto de sus vidas. No sabrán nunca qué fue lo que pasó. Hecho desconocido públicamente, el dictamen técnico de una investigación ordenada por la Procuraduría General de la República demuestra que esa tragedia fue provocada intencionalmente.

¿Por quién? ¿Con qué finalidad?

El sabotaje de Saltillo es una de las consecuencias sangrientas de los intereses creados que durante muchos años han padecido los Ferrocarriles Nacionales de México. El férreo control sindical ahora ejercido doblemente por Luis Gómez Z. como gerente general ha mostrado ser inamovible. Hasta el momento los gobiernos han preferido el imperio del caos y el latrocinio en la empresa a perder el control oficial del sindicalismo ferrocarrilero, y en general “cetemista” que mucho le cuesta, explica Víctor Manuel Villaseñor.

Testigo de casi todos los acontecimientos políticos ocurridos en México durante los últimos 50 años, protagonista directo de muchos de ellos, Villaseñor figura entre los fundadores del Partido Popular, de la Universidad Obrera y de la CTM, a la que representó en la redacción del Segundo Plan Sexenal Discípulo de Luis Cabrera, con quien trabajó como abogado en su juventud, creador también del semanario Combate junto con Narciso Bassols. Recuerda ahora —a los 73 años— su paso por la gerencia de los Ferrocarriles en 1970 y que dejó treinta meses después “al estrellarse contra murallas de intereses creados”.

—¿Es por debilidad oficial que no se ha corregido la situación de los Ferrocarriles?

La pregunta le arranca una carcajada. No es Villaseñor un hombre al que pueda considerarse “amargo” “Eso llega al meollo del asunto”, dice.

Los problemas de la empresa son tantos y tan amplia la base de corrupción que sostiene y se entrevera con la ineficiencia técnica que los niveles medianos y altos de la dirigencia sindical y de la administración se encuentran infestados de intereses creados. De tal suerte ocurre esto, agrega, que quienes no se benefician directamente de las crecientes pérdidas económicas de la empresa caen, cuando menos, en la indolencia que da el saberse frente a un problema de dimensiones monstruosas.

Entre las plagas que asuelan a la empresa está la venta de terrenos propiedad de los FFCC en ciudades como Puebla, Reynosa, Torreón, Irapuato y el Distrito Federal. Son terrenos que valuados en 5 millones de pesos, por ejemplo, se venden en 80 mil. Predios que se enajenan a particulares con todo e instalaciones ferroviarias y que obligan a la empresa a pagar renta por su utilización.

Villaseñor, a su llegada en 1970 a la gerencia, prohibió la venta o alquiler de terrenos propiedad de la empresa, recuerda entonces un caso reciente. Los terrenos correspondientes a la vieja estación de San Lázaro estuvieron a punto de enajenarse así en favor de un empresa de autotransporte, en una operación que había sido autorizada por el consejo de administración de los FFCC durante el régimen de Gustavo Díaz Ordaz.

Pero la lista puede extenderse hasta la náusea: sexenio tras sexenio, otra de las “maldiciones tradicionales” que han azotado a la empresa es la participación de intermediarios “de toda laya” en la compra de rieles, ejes, carros, locomotoras y otros equipos fundamentales.

—Sistemáticamente —dice— las compras se han concertado como “añeja costumbre establecida” por medio de unos cuantos “coyotes”. Entre estos han ocupado un lugar preeminente Pedro Dondich y Milton Edwards. A mi llegada a la empresa —cita Villaseñor— encontré un contrato suscrito por mi antecesor, Benjamín Méndez, concertado con el inevitable intermediario que en este caso era un ex líder ferrocarrilero, Juan Gutiérrez, que había sido secretario general del Sindicato.

Una investigación del precio de ocho locomotoras General Electric —origen de la operación— demostró que Juan Gutiérrez había cargado 8 mil dólares más en el precio de cada unidad sobre la cifra que cotizaban en el mercado norteamericano.

—Me opuse a que se realizara esa compra y pese a que la General Electric apeló a todos sus arbitrios. La empresa norteamericana terminó por comprometerse por escrito a reconocer la reducción correspondiente —recuerda Villaseñor.

En diciembre de 1973 —había renunciado ya a la gerencia—, se enteró de que Luis Gómez Z. obtuvo autorización para la compra de 3 mil furgones y 800 góndolas y cabuses en favor de la Berwick Manufacturing —“Una empresa de quinta categoría en los Estados Unidos”— y de otra empresa “de paja” también norteamericana. Monto de la operación: mil millones de pesos

Cuando Víctor Manuel Villaseñor supo que esa compra estaba autorizada, renunció a su cargo de miembro del consejo directivo de la Constructora Nacional de Carros de Ferrocarril, empresa que dirigió —“la sentí siempre como a una hija”, dice— y en cuya puesta en marcha participó en forma primordial.

Fuerza y debilidad gubernamentales

El caso de Ferrocarriles, explica Villaseñor, ilustra el cauce que ha seguido el movimiento obrero y revela, a la vez, cuál es la fuerza y la debilidad del gobierno con el sector obrero. Salvo una etapa de coincidencias en propósitos y objetivos que se vislumbró durante el régimen de Lázaro Cárdenas, desde Obregón, sostiene, los gobiernos han decidido que es necesario mantener y propiciar los cauces oficiales del sindicalismo con la ayuda del férreo control del movimiento obrero ejercido por los Fidel Velázquez, los Napoleón Gómez Sada y los Gómez Z.

Su debilidad, agrega, es que las decisiones, los simples intentos para lograr un cambio moralizador, de eficiencia, de sana operación y beneficio se quedan en eso, en propósitos. El gobierno tradicionalmente se ha visto maniatado frente al aparato sindical. Es una debilidad que le cuesta al país muchos millones de pesos.

(Datos de la Cuenta Pública de Hacienda, indican que tan sólo en 1974 los Nacionales de México perdieron 2 mil 602 millones de pesos, es decir, un promedio superior a los 7 millones de pesos cada 24 horas).

Pero la fuerza que se desprende de esta situación es eminentemente la que da el control político oficial del sindicalismo, expone Villaseñor.

La posibilidad de lograr un cambio con la ampliación de los cauces del movimiento obrero en México, la tuvieron los Ferrocarriles entre 1958 y 1959. En esos años, según Villaseñor, la debilidad se convirtió en miedo.

Y apoyado en el testimonio que sobre el movimiento vallejista consigna Cárdenas en sus memorias, indica que Demetrio Vallejo y Valentín Campa “estaban dispuestos a atender las sugerencias que hiciera Adolfo López Mateos” para evitar las actitudes “de provocación” que la empresa y otros organismos venían asumiendo para que se declarase nula la huelga ferrocarrilera. “El gobierno de López Mateos comprendió que ese movimiento ponía en peligro el férreo aparato de control oficial sobre los grupos sindicados y actuó en consecuencia: ni siquiera los recibió”.

—¿Quiere decir que los ferrocarriles están definitivamente aherrojados por lo que usted señala?

—Cualquier base para lograr una rehabilitación general deberá partir de decisiones muy delicadas de orden político. Aun con Gómez Z. al frente de la empresa la situación penosa de la empresa podría empezar a cambiar si se le exige el cumplimiento de determinados puntos de depuración y de rehabilitación de las cuestiones de fondo. Pero aun así, un sexenio no bastará.

Villaseñor destaca con esto que no será suficiente aumentar la fuerza tractiva, mejorar realmente los equipos —60 por ciento de los carros de pasajeros tienen más de 40 años de edad— ni, en general, lograr índices de eficiencia, mientras no exista esa “decisión política” que —precisa— deberá ser “indoblegable”.

Y es que en realidad, acota, aún no se inventa una locomotora tan potente como para arrastrar el pesado lastre de corrupción que priva en esta empresa nacionalizada hace 40 años.

Según Villaseñor, la influencia del actual gerente, Luis Gómez Zepeda —dos veces secretario general del Sindicato— tiene un radio de acción mucho más amplio que el de la esfera sindical. Indirecta “pero determinantemente” se extiende a los distintos niveles de la oficialidad de la empresa. Hasta los más elevados cargos dentro del personal “de confianza” de la compañía son ocupados por personas que, en su mayoría, provienen del sector sindical. Los superintendentes de las 17 divisiones que componen el sistema, los jefes de despachadores, superintendentes de talleres son nombrados por la gerencia, pero esas designaciones deben hacerse necesariamente entre el personal sindicado.

El grupo “Héroe de Nacozari”, del que Gómez Z. es “presidente vitalicio”, es el instrumento para extender el control sindical a todo lo largo y ancho del país. Villaseñor asegura que entre los miembros de ese grupo Gómez Z. selecciona “sistemáticamente” los comités ejecutivos de las 17 secciones sindicales.

Y con el control, se extienden también otras cosas:

Jefes de estación y despachadores que proporcionan furgones sólo mediante la entrega de una “compensación” en dinero, que se reparte entre jefes de patio y otro personal. Esta práctica, una de tantas, dice Villaseñor, “no pudo ser desterrada durante mi administración. No se contó con el apoyo del sindicato ni de la mayor parte de la oficialidad”.

Carros de carga que quedan inactivos y se convierten en bodega con la complacencia y complicidad de numerosos jefes de estación que obtienen así “gratificaciones”. Talleres en que hay un alto porcentaje de carros esperando reparación. Almacenes en que no existen inventarios desde 1960, completan así el triste panorama de la empresa en que parece se ha perdido también el orgullo gremial característico de los rieleros en todo el mundo.

En 1971, el gerente Villaseñor ordenó que se hiciera un inventario físico de existencias en los talleres de la empresa. “El resultado arrojó un faltante por 110 millones de pesos. Se imponía entonces una depuración en el sistema de control de almacenes y pedí al Sindicato que designara representantes para efectuar tal labor. Nunca hubo respuesta, agrega Villaseñor. Posteriormente se comprobó que el valor de los materiales que no habían tenido movimiento alguno durante un año o más, sobrepasaba los cien millones de pesos”.

Los “trinquetes” alcanzaban también la salud de los ferrocarrileros. La empresa creó su propio sistema de asistencia médica cuando todavía no existía el IMSS. La corrupción, asegura, opera allí con manipuleos de las listas de medicamentos básicos y con contratos de subrogación concertados con sanatorios particulares. Ahora, “existiendo el IMSS no se justifica el Hospital de los Ferrocarriles”.

¿Inevitable fatalismo?

Antes de la tragedia de Saltillo, el 1 de julio, una máquina operando en los patios frente a la estación Jiménez, en Chihuahua, chocó contra varios carros-tanque cargados con gas butano: trece muertos, más de 500 lesionados, equipos y casas destruidas y una ciudad viviendo en el terror de que se produjeran nuevas explosiones fue el saldo.

El maquinista que manejaba la locomotora la abandonó en manos del fogonero para dirigirse a una peluquería. El mayordomo de patio también se había retirado antes de concluir el turno de trabajo sin comprobar que los “cambios” en los rieles quedaran en la posición correcta. Y esta fue la causa inmediata del percance: un cambio que indebidamente se encontraba abierto.

—¿Intervino alguna mano criminal que deliberadamente se hubiera propuesto provocar la catástrofe? Ninguna prueba en tal sentido fue aportada como resultado de las investigaciones, pero la duda nació y quedó clavada en mi ánimo. Semanas más tarde, habrían de llegar a mi conocimiento reiteradas versiones de que la tragedia había sido deliberadamente inducida —sostiene Villaseñor.

Una serie de cambios de personal ordenados por Villaseñor en los niveles medios del mando en la empresa —continuación de otros que se produjeron desde que llegó— hicieron que cesaran los accidentes inexplicables, casi siempre sangrientos.

Pero un mes después del accidente de Saltillo, a mediados de noviembre de 1972, los trenes empiezan a congestionarse en seis divisiones del sistema, en Jalapa, Monterrey y el Istmo, entre otras. “En 15 días se hubiesen paralizado los Ferrocarriles”, asegura Villaseñor. La incapacidad del subgerente de Operación, Salvador Vega Mascareñas para resolver el problema —a las dos semanas del congestionamiento seguía igual— hizo que Villaseñor resolviera reemplazarlo.

Durante toda la etapa de “grandes accidentes” Vega Mascareñas había ocupado la subgerencia de Operación de los Ferrocarriles Nacionales de México. Pero su reemplazo “por falta de experiencia y sentido de responsabilidad” fue temporal. A la llegada de Gómez Z. retornó al mismo cargo.

“En lucha tan desigual no valía la pena esforzarme por continuar en mi puesto”, Víctor M Villaseñor renunció el 7 de mayo de 1973.

*Texto publicado en Proceso.

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